Le pouvoir de l’erreur

L’entreprise qui libère les énergies, développe l’intelligence collective et les compétences de ses collaborateurs, c’est une « entreprise libérée ».

Une « entreprise libérée » et des managers « libérés » ne sont envisageables que si l’on abandonne ses peurs et que l’on renonce à avoir raison a priori… (cf. art précédent LR n° 186). Cela veut-il dire tout autoriser ? Quid de nos engagements de zéro défaut à nos clients et de nos chartes de Qualité Totale ! C’est bien de ces peurs-là dont il faut se libérer, la peur de la défaillance…

Si nos standards interdisent ces défaillances, que se passe-t-il ? Nous l’avons tous vécu, quand nous étions en phase d’apprentissage et comme membre d’une équipe. « C’est pas moi, c’est l’autre… ». L’autre pouvant être la procédure, le chef, le collègue, ou la « faute à pas de chance ». Ces attitudes défensives sont très humaines et génèrent des tensions. Tensions entre les collègues « c’est pas juste, on ne m’a pas écouté… » ou contre soi-même « J’aurais du le voir, prévenir… », qui génère les peurs des représailles et la colère. Bref, la traque à l’erreur provoque tous les comportements que nous ne souhaitons pas vivre au travail.

De plus, l’amélioration permanente, constamment nécessaire dans ce monde si mouvant, apprendre de ses erreurs, la pédagogie du dysfonctionnement, n’est possible que si chacun assume qu’il peut faire des erreurs, mais qu’elles ne font pas de lui un « mauvais élément ». Si les « erreurs » du système ne sont pas remontées avec des faits sincères, il n’y a pas d’analyse pertinente des dysfonctionnements à réguler. Il faut donc permettre à chacun de remonter toutes les sortes d’erreurs possibles, même s’il est directement impliqué, sans aucun risque de représailles !

La non punition des erreurs

C’est déjà chose faite dans des organisations pour qui l’erreur est mortelle ! Et oui, plus la conséquence d’une erreur est vitale, plus l’erreur doit être permise ! Pour être constatée, analysée et permettre qu’elle ne se reproduise jamais ! Ces démarches de « non punition des erreurs » sont en place dans le nucléaire, dans le milieu médical et dans l’aviation. Ces grandes entreprises, telles que Air France, préfèrent apprendre des dysfonctionnements plutôt que de chercher des coupables.

Cela implique que même les responsables sont faillibles. Selon Christian Morel*, 12 accidents responsables de 750 morts auraient été causés par un problème d’autorité dans le cockpit pour la seule Koréan Airlines en 1990. C’est pourquoi aujourd’hui des chartes internes à ces compagnies permettent de remonter en tout anonymat les incidents survenus à tout moment du vol ou au sol, afin de les analyser.

Mais ce n’est que le sommet de l’iceberg, pour mettre en place le droit à l’erreur, la base de l’agilité en management, il faut mettre le collaborateur au cœur de ses dispositifs structurels, au cœur de la conception des procédures, notamment pour les procédures vitales pour l’entreprise, celles justement où l’erreur est très coûteuse !

L’erreur est humaine

Le but de la responsabilisation des équipes face à l’erreur est d’abord de les inviter à faire des hypothèses, à imaginer qu’il n’existe pas qu’une seule voie, et donc que leur idée de départ n’était peut-être pas la meilleure… Notre culture du travail depuis nos premières heures de classe nous a appris qu’il fallait chasser l’erreur pour être « ok », pour avoir la moyenne ou être bien vu… Et elle est souvent confondue à nos yeux avec la faute, qui elle est intentionnelle, coupable, punissable. Il nous faut donc réapprendre collectivement à se faire confiance. À faire confiance à l’autre et en soi-même. En étant sûr que des erreurs seront commises, par les autres comme par moi, et qu’elles seront accueillies avec « plaisir » car elles permettront d’éviter d’autres déconvenues !

Ceci demande aux managers d’installer un climat de bienveillance et d’empathie. L’erreur est humaine, seule la faute sera poursuivie. L’analyse de nos erreurs nous permet de fiabiliser nos process et nous sommes tous capables, ensemble, de les regarder sans conflit d’Ego, pour imaginer d’autres hypothèses de travail plus fiables… L’humilité est une qualité essentielle du manager agile.

La dernière condition pour mettre en place un tel management est de donner au manager une vision à long terme de ses objectifs. Si sa vison est à court terme, chaque erreur est un obstacle à l’atteinte de l’objectif immédiat ! Mais si je la remets dans un contexte long terme, je peux relativiser plus facilement la portée de l’erreur du jour, erreur qui me permet de fiabiliser la réussite de nos opérations futures…

Développer l’intelligence collective

Quand vous aurez réussi à installer une telle démarche, vous aurez mis en place des équipes apprenantes, auto-apprenantes, car autonomes pour proposer des améliorations au quotidien et pour innover. Car c’est en sortant de la procédure habituelle que l’on trouve les chemins de traverse sources de renouveau.

Le développement de l’intelligence collective, axe stratégique des entreprises aujourd’hui les plus prospères, passe désormais par la pédagogie de l’erreur, l’humilité et le courage managérial. Cette nécessité va plus vite que le renouvellement des générations. Les générations Y et maintenant Z ne sont pas mieux armés que leurs aïeux pour faire face aux aléas des systèmes et des hommes. Il nous faut tous apprendre à regarder différemment le travail, comme un défi collectif de coopération au quotidien. Vigilants aux variations, aux changements de notre environnement, mais pas seulement à l’extérieur de l’entreprise. Il nous faut apprendre à regarder à l’intérieur, ce qui nous appartient, ce que nous insufflons dans le travail au travers des procédures, de notre manière d’accueillir les désaccords et de notre culture personnelle du travail bien fait.

Pour faire le point sur ses pratiques, il existe maintenant des auto-tests très simples et gratuits pour évaluer son management et l’impact des nouveaux modes de communication numérique sur son management.

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* Les Décisions absurdes : Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Gallimard

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