Manager l’avenir !

Le mois dernier nous avons parlé de ce qui se passe quand le travail n’est plus motivant : le brown-out, le burn-out et le bored-out (cf. LR n° 190). Pour éviter cela, un des éléments cruciaux est la vision de l’avenir : l’avenir de ma boîte, l’avenir de mon activité, de mon métier, de ma carrière… de mon île. 

Voir des perspectives prometteuses ou penser que rien n’est possible change tout à la motivation de mes équipes ! Il ne s’agit pas de promettre une promotion ou le poste de DG à tous et d’avoir une « armée mexicaine », mais d’orienter vers l’action, vers le futur, vers ce qui est possible, plutôt que de perdre de l’énergie à se lamenter des déconvenues ou des difficultés vécues dans le passé, même si le passé nous offre des enseignements.

Facile à dire… Cette dimension concerne à la fois l’entreprise et le parcours professionnel de chacun de nos collaborateurs. Pour aborder sereinement l’avenir, les managers et les dirigeants doivent partager une vision de l’organisation et de ses objectifs, ainsi qu’une idée d’ensemble sur comment la mettre en place.

«Chez moi ça va !» pensent la plupart des dirigeants, mais l’expérience montre que la vision n’est pas si bien partagée que cela de haut en bas de la pyramide. Des différences de posture et de motivation peuvent expliquer pour partie ces différences, mais à partir de quand cela devient-il un problème ? Bien évidemment cela pose un problème dès que cela ralentit votre performance individuelle ou collective. Le tout est d’éviter que cela prenne des proportions vraiment dommageables.

Les signaux d’alerte

Voici les indicateurs qu’il vous faut veiller, comme signaux d’alerte : 

La compréhension des orientations stratégiques de l’entreprise : parlez- vous du même avenir ? Celui de votre secteur, de votre marché, de vos axes d’investissement et projets de développement ? Si le secret des affaires et la prudence invitent parfois à taire ses projets, ne risquons-nous pas d’échafauder des plans hors de la réalité du terrain, ou à tout le moins, en dévoilant nos plans à la dernière minute, de les rendre peu motivants pour les salariés qui y verront une obligation de changement plutôt qu’une opportunité de développement… 

La direction porte-t-elle toute la stratégie ou utilise-t-elle l’intelligence collective pour innover ? Si avoir des perspectives communes est un facteur clé de motivation, l’évaluation du réel, du résultat tangible, est aussi un bon indicateur ! Nos managers atteignent-ils les objectifs de l’entreprise ? 

Si l’écart entre l’attendu et le réalisé est trop grand, quelle que soit la faute ou la culpabilité qu’on y trouve, cela implique de fait que la vision des moyens plausibles pour réaliser l’activité n’est pas parfaitement partagée… 

Si nous ne nous disons pas tout, sommes-nous sincères entre partenaires impliqués ensemble sur une activité ? Comment alors construire la confiance nécessaire à tout partenariat d’avenir ? Bien évidemment cela n’est un problème que pour les postes où le turn-over est un coût pour l’entreprise.

Communiquer clairement, inspirer la confiance

Il en est de même de l’aptitude du management à communiquer clairement sur ses objectifs et à inspirer aux salariés une confiance en l’avenir de l’entreprise. Cet indicateur est complexe car subjectif, il ne s’agit pas là de tester la compétence du salarié comme on le ferait lors d’une évaluation formelle, mais d’évaluer l’impact de cette activité managériale. Ma communication est-elle efficiente ? Elle est efficace si elle touche sa cible, mais elle est efficiente si elle fait bouger la cible ! C’est notre capacité d’entraînement de nos équipes qui nous intéresse en management ! 

Nous devons alors évaluer les résultats ! Questionner ses salariés sur le mode « m’avez vous bien compris » est évidemment une méthode très gratifiante car la réponse est toujours oui … n’a point bataille ! Cela nous demandera donc d’utiliser un outil qui ne soit pas un « tribunal du manager » comme certains exercices de 360° ont pu le faire. Il faut un outil neutre qui permette de comparer sa vision à celle de ses collaborateurs en tout anonymat et impartialité.

Si l’option des entretiens approfondis avec un intervenant est riche d’enseignement, elle est longue et coûteuse, aussi il faut a minima préparer le terrain avec un questionnaire en ligne que l’on pourra reproduire tous les ans à l’identique pour mesurer les effets de nos actions. C’est le sens des « baromètres sociaux ». Il en existe de toutes sortes, depuis l’outil simple et rapide comme lediag.net jusqu’aux questionnaires de type Karasec, très approfondis sur les Risques Psychosociaux avec 200 questions pour les versions les plus élaborées. Nombre d’entreprises, celles ayant un service informatique le plus souvent, conçoivent un questionnaire « sur mesure ». 

Attention cependant à ne pas confondre les compétences en informatique et réseau avec les compétences en enquêtes statistiques, sauf à risquer de grosses erreurs d’interprétation. Poser une question neutre est un art !

Se projeter dans l’avenir de l’entreprise

Le dernier indicateur est tout simplement la possibilité pour chaque collaborateur de se projeter dans l’avenir de l’entreprise, de savoir comment il pourra évoluer en même temps qu’elle… Encore une fois, les dirigeants savent les moyens qui sont mis en place pour cela, mais est-ce une réalité dans l’esprit des salariés ? Notre politique de promotion sociale est-elle vue par mes collaborateurs à sa juste valeur ? Les motive-t-elle ?

Vous pouvez immédiatement vérifier votre perception de chacun de ces indicateurs sur le site Lediag.net. Il vous propose une première analyse gratuite de votre vision de l’avenir de votre entreprise et de votre avenir dans cette entreprise. Comparez vos résultats avec vos collègues… vous risquez d’être surpris.

Si votre score est inférieur à 50 %, il est nécessaire de réagir vite pour dissiper les incertitudes. Et si devant cette marée d’informations vous êtes noyés, nous nous ferons un plaisir de vous orienter !


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