Booster le changement

Dans les deux numéros précédents (LR 191 et 192) nous avons vu l’avenir du management. Voyons maintenant comment le réaliser, comment accompagner le changement dans son équipe.

Nous recherchons l’action ! Il fait donc lutter contre l’inaction. Mais d’où vient-elle ? Et surtout qu’est-ce que l’inaction, qui par définition est un vide… mais plein de quoi ? 

Nous ne parlerons pas des phénomènes bureaucratiques qui guettent toute structure conséquente : l’immobilisation par l’excès de procédures de contrôle, de lenteur, de manque de courage managérial ou directorial. Nous allons plutôt voir l’angle individuel, le salarié dans l’équipe et les outils du manager pour l’accompagner vers l’action,… 

Robert Dilts* définit l’apathie, l’inaction, comme le résultat d’un double sentiment que chacun de nous a connu à différents moments de sa vie : être désemparé et être désespéré… Aujourd’hui nous ne parlerons que du travail.

Nous sommes désemparés quand nous ne savons pas comment faire, quand nous n’avons pas la méthode, la technique… Mais ça s’apprend. Nous nous désespérons quand nous ne croyons pas que le succès est possible : « Je ne suis pas capable… Mon équipe ne pourra pas… Il ne va jamais accepter… Ça ne s’est jamais fait ! Ça ne marchera pas… »

Nous pilotons le changement, ou tentons de le faire, en permanence. C’est le changement au quotidien, s’adapter aux péripéties de la journée. 

C’est aussi le changement plus profond, l’évolution technologique d’un métier, l’évolution des valeurs et pratiques de nos clients et de la société qui abrite notre structure. Certains de nos collaborateurs sont parfois désemparés devant les changements à réaliser et réagissent parfois par la colère ou le blocage, et à terme le désespoir s’ils ne voient pas comment faire confortablement pour eux… Les nouvelles technologies notamment et le rôle des réseaux sociaux dans nos activités peuvent accroître ce sentiment d’inefficacité, et rapidement de désarroi pour ceux qui n’arrivent pas à intégrer cela dans leurs temps d’activité et dans leurs pratiques habituelles au travail.

Pour changer, il faut d’abord y croire !

Il faut que nos équipiers retrouvent rapidement le sentiment de maîtrise de leur métier, de leur fonction, une forme de routine qui permet à nos ressources cognitives et physiques de se reconstituer, avant de relever un nouveau défi, avant de se confronter à un nouveau changement. 

Il ne faut pas qu’ils pensent que c’est impossible ! Pour cela le manager doit développer les ressources de ses équipiers, les compétences techniques et relationnelles qui vont permettre de faire fonctionner le service de manière fluide pour chacun en ayant intégré le changement définitivement.Mais où sont les ressources du manager pour faire cela ? 

Il doit trouver une « énergie supplémentaire » pour alimenter ses équipiers !  En effet, l’énergie de changement que chacun de nous possède est limitée, comme une « batterie interne », un réservoir de motivation… qui se vide et se recharge plus ou moins vite suivant la manière dont on en prend soin… Si le changement ne s’est pas encore fait, c’est bien que les ressources, les compétences de mes collaborateurs ne suffisent pas à régler le problème. Je vous propose une technique pour recharger cette batterie !

Le manager doit d’abord faire en sorte que le projet soit considéré comme possible par chacun et par le collectif. On doit donc veiller à ce que le groupe, le service, les salariés et l’ensemble de l’entreprise aient une vision commune et positive de l’avenir : l’avenir de la boîte, de mon service, de mon métier, de ma carrière…Pas de motivation sans perspective positive ! C’est simplement donner du sens au labeur quotidien… 

Ça va nous apporter quoi de bon ce changement… individuellement et collectivement ? De quoi pourrons-nous être fiers quand nous aurons mis en place cette organisation idéale ? Ou simplement quel objectif concret voulons nous atteindre ? Bref c’est le partage des finalités, la discussion sur la stratégie, la dispute professionnelle sur la qualité du travail nécessaire et suffisante pour conserver nos clients ou conquérir une nouvelle clientèle. En résumé pour changer, il faut d’abord y croire !

Le processus : ménager sa monture !

C’est le premier pas de la boucle de la maîtrise du changement : SENS – CONTENU – PROCESSUS, un concept central du métier de manager-coach**. Le manager a donc un rôle nourricier, il nourrit ses collaborateurs d’une vision d’avenir. Il rassure également car il pose le cadre dans lequel je vais pouvoir me développer sans risque, un cadre protecteur pour l’action. Quand le sens dirige les regards de tous dans la même direction, il faut équiper les voyageurs pour faire ce chemin.  C’est le contenu, ce que nous allons faire, notre métier, nos compétences techniques, les procédures, bref la technique que je dois maîtriser. Je dois alors avoir confiance en mon manager pour m’accompagner, me driver, m’éviter les pièges, m’enseigner ou simplement me donner accès aux bonnes pratiques, me donner des espaces de liberté pour exercer ces nouveaux savoirs sans peur de la sanction, me permettre de développer ma manière, mon style, pour me sentir maître de mon sujet. 

Le manager dit les limites acceptables, les règles collectives, notamment pour la sécurité du salarié, ce sont les règles d’organisation, les précautions de sécurité, les critères qualité… les objectifs… Ces procédures sont à la fois la colonne vertébrale du junior et le garde fou des seniors.

Enfin, quand l’objectif est clair et les compétences nécessaires identifiées, il faut avoir le talent du chef d’orchestre. Faire se mettre en mouvement chacun de mes collaborateurs, tous en même temps se coordonner, y compris pour faire face aux imprévus du jour ou du mois. 

Cet engagement volontaire à faire de son mieux et tenir compte des autres est évidemment une question de délégation, de style de management. C’est le processus, la manière dont on va s’entendre pour faire face au quotidien. Cela fait appel avant tout aux compétences relationnelles, sociales, à la capacité à comprendre l’autre et à adapter son comportement, à l’empathie. Nous ne l’apprenons pas au cours de nos études « métier » mais nous l’expérimentons très tôt… dès que nous souhaitons emmener un groupe vers un projet. Organiser un pic-nique c’est déjà manager ! 

Ensuite il faut apprendre à « ménager sa monture », le sens premier du management pour l’emmener le plus loin possible sans casse…

Les outils de l’intelligence collective

Cela s’apprend, et la meilleure manière de le faire est de s’entraîner, de se mettre en situation et de découvrir les concepts de la coopération, les outils de l’Intelligence Collective. Ce sont les outils du manager coach et du teambuilding (#LINK !).

Avant et après il faut également s’évaluer. Quel est le résultat concret de mon management aujourd’hui ? Posez les indicateurs de la qualité que vous attendez dans votre management et suivez, toujours grâce à ces indicateurs, le résultat des changements que vous opérez, pour corriger le tir ou confirmer votre efficacité managériale. Le management c’est avant tout du savoir faire de terrain !  Comme le disait (supposément) Einstein : la folie, c’est refaire toujours la même chose dans l’espoir d’un résultat différent… Et si vous voulez évaluer votre efficacité managériale : 

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* Robert Dilts, PNListe américain, praticien et auteur de nombreux ouvrages pratiques sur les processus de changement personnel.

** d’après François Delivre, Le métier de coach, Eyrolles.

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